CHAPITRE 1 – Management par les processus & Activity-Based Management (ABM) 1. Logique générale du management par les processus Le cours part d’un constat central : le pilotage par fonctions est insuffisant pour comprendre la performance réelle des organisations modernes. Les entreprises sont devenues transversales, complexes, orientées client. Or, une structure fonctionnelle cloisonnée empêche de comprendre comment la valeur est réellement créée. Le management par les processus propose donc de raisonner en enchaînements d’activités, orientés vers un résultat final. *Processus et activités Un processus est une suite organisée d’activités qui transforme des ressources en un produit ou un service destiné à un client (interne ou externe). Il a : une finalité, un début et une fin, des points critiques de performance. Une activité est une unité élémentaire de travail qui consomme des ressources et contribue à un processus. tâche → activité → processus, pour sortir d’une vision micro et isolée du travail. *Typologie des processus Processus opérationnels : ils réalisent le cœur de métier et produisent directement de la valeur pour le client. Processus supports : ils fournissent les ressources nécessaires aux processus opérationnels. Processus de pilotage : ils assurent la cohérence stratégique, le contrôle et la coordination. Cette typologie permet d’identifier où se crée réellement la valeur et où se situent les coûts indirects. *Cartographie des processus La cartographie est un outil de diagnostic et de pilotage. Elle permet : de visualiser l’ensemble de l’organisation, d’identifier les interactions entre processus,de repérer les zones de dysfonctionnement, de sécuriser les pratiques. * Activity-Based Management (ABM) L’ABM est la suite logique de l’ABC, mais sur le plan managérial. L’idée centrale : on ne pilote pas une entreprise uniquement avec des coûts globaux, mais avec des activités concrètes. L’ABM sert à : relier objectifs stratégiques et processus, identifier les enjeux de performance, déterminer des leviers d’action, mettre en place des plans d’action et des indicateurs. L’ABM transforme l’information comptable en outil de décision stratégique. *Valeur, coût et chaîne de valeur Le cours insiste sur le couple valeur / coût : la valeur correspond à ce que le client est prêt à payer, le coût correspond aux ressources consommées. La chaîne de valeur permet de comprendre comment l’entreprise construit son avantage concurrentiel : domination par les coûts, différenciation, focalisation. ➡️ Le management par les processus vise à améliorer le ratio valeur / coût, soit en augmentant la valeur, soit en réduisant les coûts inutiles. Chapitre 2 : La méthode ABC (Activity-Based Costing) L'idée centrale : On ne répartit plus les frais généraux au hasard (comme au prorata du chiffre d'affaires), mais selon la consommation réelle de chaque produit. Le mécanisme : Les ressources (argent, temps) sont consommées par des activités (ex: préparer une commande), et ces activités sont ensuite facturées aux objets de coûts (produits/services) via des inducteurs (ex: nombre de commandes). Pourquoi l'utiliser ? Pour éviter le "subventionnement croisé" (quand un produit simple semble coûter cher alors qu'il ne consomme presque rien en gestion). Limites : C'est un système lourd à mettre en place et qui demande un logiciel adapté. * avantage / inconvenient La méthode ABC permet un calcul plus précis des coûts en limitant les subventionnements croisés et en améliorant l’analyse des activités, mais elle reste complexe à mettre en œuvre, coûteuse et dépend fortement du choix des inducteurs de coûts. DIFERRENCE ABM ABC CENTRE DES COUT COMPLET La méthode ABC est une méthode de calcul des coûts fondée sur les activités, selon laquelle les activités consomment des ressources et les produits consomment des activités, ce qui permet une imputation plus précise des coûts indirects grâce aux inducteurs de coûts ; l’ABM est une démarche de pilotage de la performance qui exploite les résultats de l’ABC afin d’analyser l’utilité des activités, de supprimer celles sans valeur ajoutée et d’améliorer les processus ; à l’inverse, la méthode des centres de coûts en coûts complets est une approche traditionnelle qui répartit les charges indirectes à l’aide de clés souvent volumétriques, plus simple à mettre en œuvre mais moins pertinente lorsque les coûts indirects sont élevés ou que l’organisation est complexe.