Décrire et expliquer les principaux éléments d’un diagnostic stratégique. Choix d’un outil de diagnostic : 5+1 forces de Porter, SWOT, PESTEL. Identification des forces et faiblesses stratégiques (impact à long terme) avec la méthode choisie. Analyse des résultats pour définir le positionnement stratégique actuel et le positionnement souhaité. Ensuite, définir un nouveau plan stratégique. Présenter la démarche de diagnostic choisie. Choix : Forces de Porter. Raisons : Évaluer la concurrence sur un marché (5+1 forces : intensité concurrentielle, pouvoir de négociation des clients, fournisseurs, menace des produits de substitution, nouveaux entrants, pouvoir réglementaire). Autre option : SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces). Résultats du diagnostic stratégique. Démarche SWOT : Forces : Prestations variées dans un même espace. Suivi individuel et ambiance agréable. Prix moyens et bassin de clients potentiel. Questions stratégiques : Recruter une personne en informatique/juridique ? Proposer ou réduire des services ? Ouvrir le dimanche ? Autres infos à considérer : coûts, valeur perçue par les clients, tarifications possibles. Analyser les coûts, marges et seuil de rentabilité. | Activités | Coût Total | Coût Unitaire | | Location | 20 400 | 8,16 | | Restauration | 30 000 | 12 | | Service Juri. | 12 000 | 300 | | Service Info. | 27 600 | 1 380 | | Service Mark. | 20 000 | 250 | Analyse : Clés de répartition varient les résultats. Utiliser des inducteurs plus réalistes. L'analyse par heure est peu pertinente. Décision difficile à ce stade : Manque d'infos qualitatives : difficulté et qualité de la prestation, taux de satisfaction des clients, rapidité de réponse. Évaluer le taux de marge sur coûts spécifiques de distribution pour chaque canal. | Canal | CA | Marge de Prod. | Frais Fixes | Frais Variables | Marge Coûts Spécifiques | Taux Marge CS | | Revendeurs | 15 600 | 6 021 | 318 | 156 | 5 547 | 35.56 % | | Distributeurs | 4 080 | 1 330 | 69 | 49 | 1 212 | 29.71 % | | Franchises | 2 880 | 1 126 | 75 | 461 | 590 | 20.49 % | | Site | 1 440 | 648 | 50 | 14 | 584 | 40.55 % | Les franchises bénéficient d’un rabais substantiel (15%) non compensé par les redevances. Décision : Fixer une redevance pour compenser le manque à gagner des franchises et maintenir la rentabilité. Analyse des résultats marges totales par prestation : CA Coûts totaux Marge/ résultat global 117 000 110 000 7 000 Dont Prestations conseil - Juridique - Informatique - Finances 14 000 20 000 21 000 12 000 27 600 20 000 (les 3 ensemble - 4 600) + 2 000 - 7 600 + 1 000 Dont Location et restauration 62 000 50 400 + 11 600 Analyse des seuils de rentabilité : Il est possible de calculer un seuil de rentabilité qui a peu d’intérêt au niveau global, mais peut donner une indication, si on le calcule par prestation. Globalement : CA - charges variables 117 000 - 28 000 = marge sur charges variables = 89 000 Charges fixes - 82 000 Résultat = 7 000 SR = CF*CA/Mcv SR = 82*117/89 SR = 107 Par type de prestation : Location Restauration Service J Service I&D Service F Total CA 26 000 36 000 14 000 20 000 21 000 117 000 CV 2 400 12 000 2 000 9 600 2 000 28 000 M/CV 23 600 24 000 12 000 10 400 19 000 89 000 Taux de marge 91 % 67 % 85% 52% 90% 76% CF 18 000 18 000 10 000 18 000 18 000 82 000 M/Cts spécifiques 5 600 6 000 2 000 -7 600 1 000 7 000 Charges fixes communes Non donné Résultat SR 19800 27 000 11 600 34 600 19 900 SR Les prestations informatiques constituent une perte alors qu’elles sont demandées et que les temps d’attente sont longs. Il faudrait analyser la possibilité de proposer plus d’heures d’informatique, avec la même personne ou une autre, avec des tarifs différenciés et une rémunération non forfaitaire. La location est l’activité qui rapporte le plus mais le nouveau contexte après réouverture peut modifier la marge avec des coûts supplémentaires. Il apparait que location et restauration sont les activités plus rentables que les prestations de service, mais les charges semblent mal affectées aux activités : - mauvaise affectation des charges d’entretien de la salle, charges affectées à la seule location. - mauvaise affectation des frais généraux affectés aux trois seuls services, de manière équivalente. - le service informatique semble peu rentable alors que demandé mais mauvaise affectation de l’entretien des postes informatiques, qui ne concerne pas que cette activité. Le calcul d’une marge sur coûts spécifiques pour chaque activité doit mettre en évidence un problème avec l’activité Service I&D.