Voici le texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice : ``` Identifier la stratégie d’ensemble de Picture Organic Clothing et son évolution dans le temps. Identifier ensuite la stratégie générique de Picture Organic Clothing en indiquant le principal facteur clé de succès de cette dernière. Rappel non strictement demandé : La stratégie d’ensemble est la stratégie menée à l’échelle de l’ensemble de l’organisation. A la création de l’entreprise, la stratégie suivie a été une stratégie de spécialisation sur un seul domaine d’activité stratégique (vêtements outdoor hiver pour le monde de la glisse). L’extrême saisonnalité du chiffre d’affaires et les évolutions climatiques ont poussé les dirigeants à envisager une diversification vers le vêtement outdoor de glisse d’été (combinaisons de surf). Il s’agit d’une diversification concentrique : la technologie déjà maitrisée par l’entreprise a été adaptée aux caractéristiques de ce nouveau marché, sur lequel les clients partagent les mêmes valeurs et se reconnaissent dans l’identité de la marque. Rappel non strictement demandé : La stratégie générique de l’entreprise est la stratégie adoptée sur un domaine d’activité stratégique, en fonction des facteurs clés de succès qui lui sont propres. La stratégie adoptée par Picture Organic Clothing, que ce soit sur le marché du vêtement hiver ou été, est une stratégie de différenciation par le haut, qui repose sur une valeur supérieure de l'offre proposée par l'entreprise : la mise en avant de la nature éco-responsable des produits (produits éco-conçus et dont la fin de vie a été envisagée dès leur création) et la revendication affichée d’appartenance à une tribu (que les dirigeants identifient comme le Spirit). Ces éléments contribuent à ce que les produits Picture Organic Clothing soient reconnus et valorisés par les clients. La pérennité de cette différenciation repose sur le maintien dans le temps de cette adéquation au sein du couple produit / valeur : l’engagement éco-responsable ne devra jamais être soumis à discussion et l’entreprise devra veiller à ne pas diluer son image auprès de son cœur de cible. 2. Après avoir indiqué l’intérêt de l’analyse de la chaîne de valeur selon Porter, commenter la chaîne de valeur pour l’entreprise Picture Organic Clothing et justifier les choix réalisés. L’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise (activités principales et de soutien) met en évidence la manière dont l’entreprise exerce et combine ces différentes activités. Cette combinaison a une influence directe sur la stratégie de l’entreprise et sa réussite fondant ainsi l’avantage concurrentiel de l’entreprise en en faisant un élément de différenciation. De nombreuses questions en découlent : ‐ Quelles sont les fonctions créatrices de valeur ? ‐ Sur quelles fonctions concentrer les efforts en matière d’investissement et de compétences ? ‐ Quelles fonctions réaliser en interne ou à externaliser ? L’entreprise a fait le choix d’internaliser les maillons de la chaîne de valeur qu’elle souhaite maîtriser et pour lesquelles elle dispose de compétences distinctives qui lui permettent d’accroître la valeur des produits proposés aux clients : ‐ L’éco-conception des produits et le stylisme sont des activités qui tirent la croissance de l’entreprise car la capacité d’innovation permet de proposer aux clients des produits toujours renouvelés et en phase avec les aspirations actuelles militant pour la minimisation de l’impact environnemental. ‐ Le service client, qui a longtemps été négligé par l’entreprise, est un processus clé qui est au contact frontal avec le client = au-delà du traitement des éventuelles réclamations, il exerce une fonction d’écoute du marché en faisant remonter tous les besoins et les aspirations qui permettront de nourrir les prochaines innovations. A contrario, les maillons externalisés sont ceux pour lesquels l’entreprise estime pouvoir bénéficier d’une expertise supérieure à la sienne, et en tirer des avantages malgré les coûts de transaction incontournables : ‐ L’approvisionnement (sourcing matière) est piloté directement par les sous-traitants (en Turquie et en Chine), car ils maîtrisent mieux les exigences techniques de production et la nécessaire qualité des matières premières. ‐ La production n’a jamais été le cœur de métier de Picture Organic Clothing, qui s’est toujours appuyée sur des compétences externes qu’elle a été chercher dans le monde pour satisfaire un très haut degré d’exigence de qualité. ‐ Le coût du travail est moins élevé chez les sous-traitants ce qui permet de produire des produits de haute qualité à un coût très compétitif. 3. Après avoir rappelé les concepts de l’approche de la firme en termes de ressources, appliquer ce modèle d’analyse à l’entreprise Picture Organic Clothing. Le diagnostic des ressources permet à l’organisation d’identifier les atouts distinctifs qui lui confèrent un avantage concurrentiel durable (Hamel et Prahalad). Une ressource est un actif dont l’entreprise dispose pour développer une offre compétitive. On distingue les ressources tangibles (physiques, financières ou humaines) et les ressources intangibles (immatérielles) (Penrose). Ressources matérielles : ‐ Une plateforme logistique pour assurer le stockage et la distribution des produits. ‐ Des locaux à Annecy pour les bureaux création et marketing, en relation avec le cluster Outdoor Sport Valley. ‐ Une infrastructure informatique pour gérer les flux et la communication digitale. Ressources humaines : ‐ 3 dirigeants, cofondateurs de la marque, passionnés par les sports de glisse et engagés. ‐ Une cinquantaine de salariés basés à Gerzat et à Annecy le Vieux dont les compétences clés sont nécessaires à l’entreprise : développement des produits, design, communication web, logistique, ... Ressources financières : ‐ Profitabilité en en hausse (1,25 % de résultat net en 2017 et 3,7 % en 2018). ‐ Situation financière saine. ‐ Trésorerie excédentaire en fin d’exercice. Ressources intangibles : ‐ Une marque et un logo qui jouissent d’une grande notoriété dans le milieu de la glisse. ‐ Un savoir-faire en matière de recherche et de développement vecteur d’innovation pour des produits éco-conçus. ‐ Picture Family : un réseau de riders sponsorisés qui représentent la marque. ‐ Un réseau de distributeurs mondiaux qui adhèrent aux valeurs de Picture. Voici le texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice : ``` Mettre en évidence des compétences clés ou stratégiques de l’entreprise, en définissant au préalable la compétence stratégique, et qui sont une force du management actuel des ressources humaines. Justifiez vos réponses. Une compétence stratégique résulte de la capacité de l’entreprise à optimiser les ressources dont elle dispose afin d’atteindre ses objectifs. Ces compétences peuvent être managériales, fonctionnelles, professionnelles, transversales ou culturelles. Les auteurs Barney et Grant affirment que l’entreprise pourra d’autant mieux bâtir un avantage concurrentiel que ses compétences respecteront certaines conditions : - Valeur : la ressource ou compétence doit avoir de la valeur pour la firme, parce qu’elle permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace de l’environnement (Barney, 1991), [...], ou bien parce que cette ressource est supérieure à celles des concurrents et permet donc l’exploitation potentielle d’une rente. - Rareté : la ressource doit être rare, c’est-à-dire qu’un nombre limité seulement de firmes peuvent y avoir accès. - Imitabilité : la compétence doit être difficilement imitable afin d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie : mélange d’aspects historiques, commerciaux, motivation des R.H. - Non-substitution : pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substituts aisément accessibles : Cela peut tenir à des brevets, à un savoir-faire spécifique, à la capacité à innover régulièrement pour garder « une longueur d’avance ». - Non-transférabilité : la transférabilité d’une ressource ou d’une aptitude est liée au fait qu’elle peut faire l’objet d’un échange sur le marché ; à un savoir-faire humain particulier, ou enfin à la complémentarité des ressources utilisées (qui ne peuvent donc pas être dissociées sans perdre leur intérêt). Compétences clés ou stratégiques : ‐ Une très forte culture d’entreprise : le SPIRIT. ‐ Un management charismatique avec 3 fondateurs qui ont fait de leur passion une entreprise (accessibles, jeunes, enthousiastes). ‐ Une capacité à mettre en place une structure organisationnelle adhocratique et missionnaire et à faire fonctionner sur le long terme une gouvernance à trois têtes. ‐ Une capacité à gérer des relations partenariales sur la base de la confiance, que ce soit avec les fournisseurs et sous-traitants ou avec l’agence « Air » (pour le partenariat en innovation). ‐ Une capacité à mobiliser des ressources extérieures d’expertise en fonction des besoins et lorsque les compétences de l’entreprise sont limitées (audits). ‐ Une envie d’innover toujours présente : agitateur d’idées, à la recherche perpétuelle d’idées novatrices et partisans du travail en mode projet pour solliciter l’intelligence collective. 5. Dans une perspective de forte croissance de l’entreprise, à l’aide de l’annexe 9, identifier les risques managériaux et leurs impacts qui pourraient menacer ses performances, et sur lesquels il conviendrait d’alerter et conseiller les dirigeants. Domaine de risques : Conditions de travail Identification des risques : - Augmentation du stress dans les équipes et du mal-être, a fortiori vu l’organisation en entreprise libérée ou les collaborateurs sont très autonomes (livrés à eux mêmes) Impacts des risques : - Écart de productivité et sous productivité liés à de l’absentéisme et des maladies professionnelles. Domaine de risques : Organisation du travail Identification des risques : - L’absence de hiérarchie assumée pourrait nuire au processus de décision et d’arbitrage. Impacts des risques : - Défauts de qualité. Domaine de risques : 3C Identification des risques : - L’absence de hiérarchie assumée pourrait nuire à terme à la communication interne. Impacts des risques : - Défauts de qualité. Domaine de risques : Gestion du temps Identification des risques : - Les interruptions fréquentes dans le travail perturbent la gestion du temps. Impacts des risques : - Écart de productivité et sous productivité. Domaine de risques : Formation intégrée Identification des risques : - Manque de formalisation des besoins de formation. - Pas d’outils d’évaluation des compétences ni de GPEC. Impacts des risques : - Défauts de qualité et sous productivité. - Défauts de qualité des services. Domaine de risques : Mise en œuvre stratégique Identification des risques : - Manque de structuration de la GRH en termes de promotion. - Manque de structuration de la GRH en termes de rémunération. - Une gouvernance composée de « copains » peut conduire à une consanguinité et une complaisance stratégique. Impacts des risques : - Écarts de productivité liés à de la démotivation entraînant absentéisme et rotation du personnel. - Écarts de productivité liés à des départs de collaborateurs compétents lassés. `` Voici le texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice : ``` 1. Caractériser les modes de développement envisagés par le groupe pour assurer sa croissance. La société Picture Organic Clothing base sa croissance sur un développement à l’international, par extension du marché. Il s’agit d’un mode de développement essentiellement basé sur une croissance organique par augmentation du nombre et de la taille des canaux de distribution à l’étranger : - Recherche de nouveaux revendeurs dans les pays pour lesquels l’entreprise maitrise le fonctionnement du marché. - Croissance du chiffre d’affaires avec les revendeurs historiques. - Recherche de distributeurs dans les pays pour lesquels le marché n’a pas atteint un degré de maturité suffisant ou pour lesquels l’entrée nécessite un savoir-faire spécifique (lié aux différences culturelles notamment). En complément, Picture Organic Clothing s’est récemment lancé dans des opérations de développement inter-entreprise sous la forme d’un réseau contractualisé (réseau de franchise) en France et dans quelques pays européens. 2. L’entreprise Picture Organic Clothing s’est engagée récemment dans la mise en place d’un réseau de franchises. Après avoir identifié les principales caractéristiques de cette forme de partenariat, indiquer quels avantages elle pourra en tirer et quelles seront les conditions de réussite ? Le développement interentreprises est un développement basé sur la mise en commun de tout ou partie des ressources avec une ou plusieurs autres entités, en nouant des partenariats ou des alliances tout en préservant son indépendance juridique. La franchise est une forme de réseau contractualisé avec un partenariat encadré sur le plan juridique par un contrat de franchise. Dans le cas de Picture Organic Clothing, ce mode de développement apporte de nombreux avantages sous réserve de veiller au respect de plusieurs éléments qui fondent sa réussite : Avantages pour Picture Organic Clothing : - Accroitre les débouchés commerciaux en France puis en Europe pour renforcer les parts de marché tout en limitant les investissements qui sont co-financés avec le franchisé. - Disposer d’un point de vente à l’enseigne de la marque pour développer la notoriété de l’entreprise. - Maitriser la communication institutionnelle de l’entreprise pour faire passer les messages éco-responsables auprès des clients. - Accroitre la visibilité de la marque. - Apporter du conseil pour mieux fidéliser la clientèle. Conditions de réussite : - Définir clairement les engagements contractuels entre le franchiseur et le franchisé pour identifier les responsabilités de chacun. - Choisir un partenaire en phase avec le « Spirit » pour mieux véhiculer les valeurs de l’entreprise. - Réfléchir à un maillage astucieux du territoire pour ne pas créer de difficultés concurrentielles avec les revendeurs actuels. - Modifier les processus organisationnels de l’entreprise pour prendre en charge de façon optimale ce nouveau métier et limiter au maximum les coûts de coordination. 3. Analyser et commenter l’évolution de la marge globale de production pour les 3 derniers exercices ainsi que la contribution de chaque canal de distribution à la réalisation de cette marge. 2016/2017 2017/2018 2018/2019 Marges globales (CA – Coût de production) 5 440 7 030 9 125 Variation + 29.2% + 29.8% Exercice 2016/2017 Marges par canal Valeur % Revendeurs 4 496 83% Distributeurs 831 15% Franchises Picture 113 2% Site Web 0 0% Total 5 440 100% Exercice 2017/2018 Marges par canal Valeur % Revendeurs 5 029 71% Distributeurs 1 027 15% Franchises Picture 718 10% Site Web 256 4% Total 7 030 100% Exercice 2018/2019 Marges par canal Valeur % Revendeurs 6 021 66% Distributeurs 1 330 15% Franchises Picture 1 126 12% Site Web 648 7% Total 9 125 100% Globalement l’évolution des marges sur coûts de production est supérieure à l’évolution du chiffre d’affaires (environ +19% et +26% d’augmentation du CA total sur les années considérées). Cette évolution masque des disparités entre les canaux : progression plus faible que la moyenne pour les revendeurs (+12% et + 20%), beaucoup plus forte pour les franchises et le site. La plus grosse contribution à la marge reste réalisée par les revendeurs mais leur contribution en valeurs relatives diminue au profit des franchisés et du site web. On assiste à un rééquilibrage de la contribution à la marge entre les canaux : glissement des canaux « historiques » vers les nouveaux canaux (franchises et site web). 4. Pour l’exercice 2018/2019, décomposer les écarts de marge de production proposés dans l’annexe. Commenter les résultats obtenus. Que peut-on conclure ? Les écarts peuvent être décomposés en un écart sur volume de chiffre d’affaires et un écart sur taux de marge. Le taux de marge attendu est de 41% pour les revendeurs et franchisés, de 35% pour les distributeurs, de 45% pour le site Web (informations dans l’annexe). Décomposition pour 2018/2019 Revendeurs Distributeurs Franchises Site Web Total Écart sur chiffre d'affaires (CA réel - CA prévu) x Taux prévu 266 (fav) (15 600-14 950) x 0,41 - 182 (def) (4 080 - 4 600) x 0,35 238 (fav) (2880 - 2300) x 0,41 131 (fav) (1440 - 1150) x 0,45 453 Écart sur taux de marge (taux réel - taux prévu) x CA réel - 374 (def) (0,386-0,41) x 15600 - 98 (def) (0,326 - 0,35) x 4080 - 55 (def) (0,391 - 0,41) x 2880 0 (0,45 - 0,45) x 1440 -527 Total -108 (Défavorable) -280 (défavorable) 183 (Favorable) 131 (Favorable) -74 Les différences avec les écarts calculés dans l’annexe sont dues aux arrondis. - Les objectifs de chiffre d’affaires sont dépassés sauf pour les distributeurs (grossistes en charge d’un pays). Pistes d’amélioration : - Entreprendre des actions pour dynamiser la force de vente à l’international. - Compléter l’analyse par une analyse par pays pour cibler d’éventuels distributeurs défaillants. - Les objectifs de taux de marge ne sont pas atteints sauf pour le site web. Pistes d’amélioration : - Faut-il envisager une hausse des tarifs ? Demander des efforts aux sous-traitants ? 5. Évaluer le taux de marge sur coûts spécifiques de distribution pour chaque canal. Quel problème majeur soulèvent les résultats obtenus ? Formuler des préconisations aux dirigeants pour y remédier. Exercice 2018/2019 Revendeurs Distributeurs Franchises Site Chiffre d'affaires 15 600 4 080 2 880 1 440 Marge de production 6 021 1 330 1 126 648 Frais fixes de commercialisation 318 69 75 50 Frais Variables 156 49 461 14 Marge sur coûts spécifiques 5 547 1 212 590 584 Taux de marge sur coûts spécifiques 35.56 % 29.71 % 20.49 % 40.55 % Les taux de marge après coûts spécifiques de commercialisation sont homogènes sauf en ce qui concerne les franchises. Les franchisés bénéficient d’un rabais substantiel (15%) qui n’est pas compensé par l’encaissement de redevances. Il y a une décision à prendre concernant les franchisés car il faudrait pas que leur développement se fasse au détriment des revendeurs historiques et éventuellement des distributeurs qui contribuent largement à la couverture des charges communes. Le développement du canal franchise passe par la fixation d’une redevance qui permette de compenser (en partie au moins) le manque à gagner provoqué par les remises exceptionnelles et la participation aux coûts d’installation du magasin. C’est à cette condition que la rentabilité sera préservée dans la perspective d’ouverture de nouvelles franchises. Les franchises (pour le moment en phase de test) doivent rapidement s’insérer dans un cadre d’obligations réciproques plus équilibrées entre franchiseur et franchisé.