Voici le texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice : ``` 1. Effectuer un rapide diagnostic stratégique externe et interne en faisant ressortir les ressources et compétences de cette entité. Le diagnostic stratégique externe se fera en 2 parties : l’analyse environnementale et l’analyse concurrentielle. Analyse de l’environnement Afin d’analyser tous les éléments, nous suivrons l’acronyme PESTEL. Politique : - Importance de la culture pour l’État, dans la continuité du « rayonnement culturel français » et de « l’exception culturelle française ». - Existence du PSC : Projet Scientifique et Culturel. - Le musée du Louvre est un établissement public administratif. Économique : - Baisse des financements publics qui contraint le musée à diversifier ses ressources. - Implication des entreprises autour de projets de mécénat, partenariats public/privé. - Rôle financier des visiteurs : dans la logique première d’un musée, les collections sont offertes à la découverte des visiteurs. Désormais, la fréquentation des touristes nationaux ou internationaux devient prioritaire. Socioculturel : - La mission traditionnelle de conservation du patrimoine est remise en cause par les pratiques culturelles des visiteurs. - Ce ne sont plus exclusivement des amateurs d’art qui visitent le Louvre, mais majoritairement des touristes. - Les objectifs des touristes sont de voir les œuvres majeures célèbres dans le monde entier (la Joconde, la Vénus de Milo...), de se divertir, et de rapporter des souvenirs... - Développement des loisirs et du temps libre, en France (RTT, 5 semaines de vacances ou plus) et à l’étranger (touristes japonais, chinois...). Technologique : - Les NTIC envahissent les musées : on peut visiter le Louvre virtuellement (tout comme le musée de l’Hermitage de St Pétersbourg), observer sur Internet une œuvre particulière ou une collection qui a été numérisée. - Le musée en lui-même doit apporter un plus sur place (dispositifs numériques dans les salles d’exposition...). Écologique : - Le développement du musée doit se faire dans le respect de l’environnement (pas de nouvelle construction pour le Louvre Paris qui ne peut qu’aménager le palais ou la salle souterraine de la Pyramide). - Intégration harmonieuse des nouveaux bâtiments à Lens et Abu Dhabi. Légal : - Respect de la législation sociale du travail, d’accueil de visiteurs, des aménagements intérieurs... Analyse de la concurrence L'analyse concurrentielle doit permettre d'évaluer les rapports de forces, d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence. Selon le modèle de Michael PORTER établi en 1979, 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité, que nous étudierons en détail dans les points suivants : Concurrence directe : La concurrence est très forte, les grands musées du monde entier développent de nouveaux moyens de communication afin de moderniser leur image internationale et d’attirer les touristes. Ils proposent un accès élargi au contenu de leurs collections, et des visites virtuelles (CD rom, DVD). Toutefois, il reste évident que pour une visite physique réelle d’un musée, il faut être sur place, dans une des capitales culturelles mondiales ! Nouveaux entrants : Le Louvre prend les devants en créant lui-même de nouveaux musées d’ampleur internationale : dans le Nord de la France (clientèle française locale, mais aussi belge, néerlandaise...), et au Moyen-Orient. Il est très difficile sinon de créer un nouveau musée qui puisse dès son inauguration revêtir une dimension mondiale, surtout dans des domaines aussi diversifiés et historiques que le Louvre. Seuls les musées situés à l’Est du Rideau de Fer (l’Hermitage à St Pétersbourg, le Pergamon à Berlin...) ont pu jouer le rôle de nouvel entrant lorsque ce dernier est tombé. Produits de substitutions : Depuis que les visiteurs sont devenus essentiellement des touristes (internationaux ou Français), plus préoccupés de tourisme que de culture, de nombreux produits de substitution sont apparus. Pour le Louvre, citons toutes les attractions que propose Paris, depuis les centres commerciaux, boutiques de luxe, à ses monuments, ou même les parcs de loisirs comme Eurodisney à Marne la vallée. Fournisseurs : Le Louvre a peu de fournisseurs, sa politique a été de les internaliser, comme les restaurateurs d’œuvres d’art, les manutentionnaires, la sécurité, etc. Il est toutefois précisé dans la documentation que certains intervenants extérieurs travaillent régulièrement pour le Louvre. On peut également faire figurer dans cette rubrique tous les partenaires, qu’ils soient des entreprises mécènes ou d’autres musées dans le cadre de prêts et d’échanges d’œuvres d’art. Le pouvoir des fournisseurs paraît relativement faible. Clients : 10 millions de visiteurs ont été accueillis au Louvre en 2012, 69% étant d’origine étrangère. Cette forte proportion d’étrangers impose un effort de mise en valeur des œuvres majeures (la raison de leur venue), de signalisation, et de traduction de la documentation. Le diagnostic interne s’articulera autour de l’analyse des ressources et des compétences Analyse des ressources Humaines : - « Plus de 2 100 personnes, dont 166 personnels de conservation et 1 200 agents de surveillance, travaillent quotidiennement au service des collections et de l’accueil du public. - S’y ajoutent de nombreux intervenants extérieurs (maintenance technique, surveillance externe, laboratoires, restaurateurs, intervenants culturels...). » Financières : - « En 2012, les recettes du musée du Louvre se sont élevées à 216 millions d’euros dont 116 millions de subventions de l’État (54%) et 100 millions d’euros de ressources propres. - Celles-ci se répartissent de la façon suivante : 58 millions d’euros de billetterie, 16 millions d’euros de mécénat et 15 millions d’euros issus de la valorisation du domaine. » Matérielles : - Des collections très riches et très diversifiées parmi les plus belles au monde, couvrant plusieurs millénaires et un territoire qui s’étend de l’Amérique aux frontières de l’Asie, réparties en huit départements. - Un site internet qui propose de nombreux modules pour préparer sa visite, approfondir ses connaissances, et enseigner l’histoire de l’art aux enfants. - 3 sites : le Louvre historique qui va être réorganisé (nouveaux espaces culturels et de détente), Lens, dans le Nord de la France, et Abou Dhabi. Immatérielles : - 10 millions de visiteurs en 2012, le Louvre est aujourd’hui le musée le plus visité au monde, et les perspectives de croissance sont fortes. - Une image et une notoriété inégalées. Analyse des compétences Compétences techniques : - Excellence sur les plans scientifique et culturel acquise par sa longue expérience. - Compétences en matière sociale et éducative en développement dans le cadre d’une politique de démocratisation. - Conseil scientifique, assistance technique, maîtrise des techniques de fouilles archéologiques. Compétences commerciales et relationnelles : - Partenariats avec les parties prenantes (autres musées, entreprises). - Relations avec plus de 75 pays (renforcement des liens qui l’unissent aux pays dont sont originaires ses collections, connaissance du public étranger, rencontre de populations qui ne peuvent voyager à Paris). - Organisation d’expositions. - Recherche de financements privés et publics. 2. Justifier les nouvelles orientations stratégiques données en annexe 5. On peut rapidement établir le bilan stratégique selon le modèle SWOT : forces et faiblesses du musée face aux opportunités et menaces de son environnement : Menaces : - Une forte concurrence. - Un financement plus difficile (baisse des dotations de l’État, concurrence avec les autres musées ou monuments historiques - comme le château de Versailles - pour obtenir des aides privées). Opportunités : - Une clientèle élargie : internationale et touristique. - L’image culturelle de la France et de sa capitale. Voici la suite du texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice : ``` Forces : - Ses compétences. - Sa notoriété, son image. - Son personnel. - Ses collections. Faiblesses : - Une réorganisation en cours, avec les résistances au changement à contrer. - Un budget en baisse. Le musée du Louvre met donc en avant ses forces et compense ses faiblesses pour contrer les menaces et profiter des opportunités qui se présentent. Il en résulte la politique suivante : - Stratégie de partenariat : organiser de grands événements comme des expositions qui attirent les visiteurs. - Croissance interne et développement international : création de 2 nouveaux musées à Lens et Abou Dhabi. - Réorganisation interne : le projet pyramide, qui doit amener plus de facilité au touriste qui dispose de moins de temps, et qui veut rapidement accéder aux œuvres majeures. 3. À partir de ce que vous avez analysé sur la gouvernance et sur la stratégie du Musée du Louvre, quelles sont les caractéristiques spécifiques à ce type d’organisation ? En déduire les conséquences sur les besoins particuliers en matière de contrôle de gestion et les difficultés qui y sont liées. Caractéristiques spécifiques à l’organisation du musée du Louvre Caractéristiques liées à son statut : c’est un établissement public administratif (EPA), qui relève du secteur non marchand, avec une mission de service public. Il y a plusieurs contraintes qui en découlent : - Le musée signe avec le ministre un Contrat d’Objectif et de Performances qui fixe les orientations à moyen terme. Ces orientations doivent contribuer à la réussite d’une politique publique en matière de culture. - Il y a donc cohabitation entre une finalité non lucrative et un impératif de « rationalité économique » (économies budgétaires), de satisfaire un besoin collectif (la culture) et un financement particulier (État / mécénat) hors secteur marchand. Caractéristiques liées à sa gouvernance : - De nombreuses parties prenantes sont impliquées, aux intérêts divergents. - Une relation d’agence forte existe entre l’État, la direction générale, et les directeurs des départements qui doivent rendre des comptes sur les objectifs qui leur sont fixés. Il en résulte des besoins spécifiques en matière de contrôle de gestion, et des difficultés : Dans le cadre de la relation d’agence, décrite par M. Jensen et W. Meckling en 1976, l’asymétrie en matière d’information peut conduire à des attitudes opportunistes de la part des agents, dont les intérêts (développement de leur activité, prestige personnel) sont en partie contraires à ceux de l’État (service public, dépenses contenues). - Les objectifs attendus sont la réalisation des missions indiquées dans les contrats d’objectifs et de performances. Il faut donc mesurer l’atteinte de ces objectifs. Mais quels indicateurs utiliser pour mesurer la diversité des visiteurs, la fréquentation, etc.? Une partie des objectifs est qualitative et difficilement quantifiable, ou même difficile à recenser (niveau social...). - Un EPA a des ressources qu’il doit utiliser le plus efficacement possible. Il faudra donc privilégier une démarche budgétaire. Mais comment mesurer l’efficience de l’utilisation des ressources, d’autant plus que, comme tout EPA, le musée du Louvre est soumis au contrôle de la Cour des comptes, chargée de dénoncer les dépenses abusives de l’administration. - Autres difficultés : comment analyser la performance de l’organisation, donc l’aptitude à répondre aux différentes attentes des parties prenantes, nombreuses et non « hiérarchisées »? Quels critères de performance privilégier : le nombre d’entrées, la diversité des origines des visiteurs, l’enrichissement des collections, ... ? Quels indicateurs inventer pour mesurer le rayonnement international du musée ? 4. Dans le cadre d’un tableau de bord stratégique, proposer des indicateurs pour l’axe « culturel : accueillir, transmettre, fidéliser » de l’annexe 6. Les tableaux de bord stratégiques ont été développés par Kaplan et Norton dans les années 1990. Ils ont pour objectifs : - D’évaluer la performance de l’organisation dans sa globalité. - D’anticiper les résultats. - De traduire la stratégie au niveau opérationnel. Ils présentent certaines spécificités : - Référence à un modèle de performance standard. - Démarche top-down : les indicateurs et les modèles de référence sont choisis par la direction et imposés à la hiérarchie. Ce tableau de bord va donc être créé pour la direction générale qui l’utilisera pour fixer des objectifs aux différentes divisions. Ces objectifs vont être directement les axes stratégiques définis par le COP, imposé par l’État. Les moyens à mettre en œuvre et leurs indicateurs seront ensuite ceux énoncés dans le contrat pluriannuel de performances. Il s’agit de déterminer ensuite les responsabilités de chacun. Proposition de tableau de bord stratégique Objectifs Stratégiques : - Accueillir - Transmettre - Fidéliser Modalités stratégiques : Accueillir - Augmenter le nombre de visiteurs - Fluidifier les entrées - Améliorer la logistique interne Transmettre - Activités éducatives - Augmenter le nombre de « scolaires » Fidéliser - Expositions temporaires - Augmenter les visites guidées Indicateurs : Accueillir - Taux de fréquentation (différencier selon les catégories de publics et les périodes d’ouverture). - % de nouveaux visiteurs. - Temps d’attente moyen pour entrer dans le musée. - Désengorger les vestiaires : % capacité/besoins. - Plan du musée : taux de satisfaction, de visiteurs égarés. Transmettre - Fréquentation de l’auditorium. - Nombre d’ouvrages édités. - % de visites « éducation ». - Augmentation du nombre de projets éducatifs. Fidéliser - % de 2nde visite et plus depuis moins d’un an. - Augmentation du nombre de cartes « Amis du Louvre ». - % visites guidées. - % d’audio-guides, taux d’utilisation. ``` DOSSIER 3 – MISE EN PLACE DU YIELD (revenu) MANAGEMENT 1. Expliquer en quoi consiste le yield management. Le yield management est une technique de gestion développée aux États-Unis à la fin des années 1970 et reposant sur une différenciation par les prix. L’objectif est d’optimiser le revenu global, en faisant varier les prix en fonction d’un arbitrage permanent entre la demande et l’offre restante, le tout dans le respect d’une politique commerciale cohérente, et de façon à optimiser le taux d’occupation. Il s’attache donc à maximiser le profit plutôt que le simple volume des ventes. Selon Bathelot, il est particulièrement adapté au marketing des services caractérisés par une forte présence de coûts fixes et par une certaine inertie des capacités proposées (transport en commun, hôtellerie, parcs de loisirs, théâtres...). En effet, ces prestations ne sont pas « stockables », une place vacante le jour J ne pourra pas être louée pour autant à deux personnes simultanément le jour suivant ! Dans le cadre du yield management, les prix les plus bas sont proposés pour des réservations effectuées très en avance ou au contraire à la dernière minute. Cette technique a été facilitée par le développement et l’usage d’Internet qui permet une gestion de l’offre en temps réel et une commande directe par le client. Cela suppose également qu’il existe des types de clientèles suffisamment différentes pour être attirées par des offres différenciées (par exemple, un ménage avec enfants ne pourra réserver dans un hôtel que pendant les vacances scolaires, alors que des retraités peuvent réserver hors saison). 2. Montrez que les conditions d’application de ce type de management sont réunies dans le cas des expositions temporaires du Musée du Louvre. Caractéristiques du yield management Cas du musée du Louvre Concerne les activités de services Exposer des œuvres à des visiteurs payants est une activité de services Coûts fixes très importants Les expositions temporaires occupent plusieurs salles du musée, ce qui représente un coût immobilier très important (prix du m2 à Paris !) Capacité fixe Selon le nombre de visiteurs prévus en fonction des plages horaires, il est impossible de moduler en conséquence la place allouée aux expositions temporaires ! Produits périssables Un faible nombre de visiteurs à une période donnée ne va pas permettre d’en accueillir en surnombre à un autre moment. Clientèles modulables Les visiteurs peuvent être classés en différentes catégories correspondant à des pouvoirs d’achat différents (salariés, chômeurs, retraités...), des disponibilités journalières et horaires différentes (scolaires, touristes, salariés...), et des attentes différentes (artistes, étudiants, touristes...) "