1) Note pour le Directeur Général des Services Principes d’utilisation du Balanced Scorecard: Le Balanced Scorecard (BSC), ou Tableau de Bord Prospectif (TBP), a été développé par Robert Kaplan et David Norton. Le TBP se base sur une approche multidimensionnelle de la performance avec quatre perspectives : - Financier (ou actionnaire) - Client - Processus internes - Apprentissage et innovation Le TBP combine divers indicateurs : - Financiers et non financiers - Résultats et processus - Court terme et long terme - Matériels et immatériels Principes du TBP: - Équilibre entre perspectives - Causalité entre perspectives: Apprentissage -> Processus -> Client -> Financier Le TBP commence par la vision et la stratégie, traduites en un modèle de causalité appelé "carte stratégique", identifiant les facteurs clés de succès et les inducteurs de performance. Apports du TBP: - Vision globale équilibrée - Alignement stratégique des objectifs à tous les niveaux - Communication et compréhension de la stratégie - Rétroaction continue et apprentissage sur la stratégie Limites du TBP: - Nécessite l'engagement de la direction - Complexité de mise en œuvre - Risque de focalisation sur les indicateurs au détriment de l'action réelle Conditions de succès: - Soutien fort de la direction - Communication claire et continue de la stratégie - Formation et implication de tous les employés - Suivi régulier et ajustements Dans une collectivité locale, le TBP clarifie et communique la stratégie, suit les progrès et mobilise les acteurs autour d’objectifs communs, assurant une vision globale et équilibrée de la performance. b) Ses principaux apports: - Caractère multidimensionnel et prise en compte de la performance non exclusivement financière, et pas seulement à court terme. - Capacité à produire un modèle de performance pour représenter et piloter la stratégie. - Aptitude à favoriser le redéploiement et l’alignement stratégique. - Potentialités de communication interne pour créer un modèle partageable de stratégie et de performance. c) Limites du BSC: - Modèle de causalité souvent orienté vers l’axe financier, malgré l’équilibre affiché par les auteurs. - Modèle normatif, voire technocratique, dans une utilisation top-down peu participative. - Modèle pouvant figer la stratégie, alors que celle-ci doit évoluer dans un contexte turbulent. - Modèle davantage adapté au pilotage des stratégies délibérées, alors que les stratégies sont souvent émergentes. d) Conditions de succès dans une collectivité locale: Les finalités d’une collectivité se situent dans une logique de service public et d’intérêt général, plutôt que de rentabilité. L’axe financier ne peut donc être prioritaire. Un axe "client" ou "citoyen" sera privilégié. Le BSC peut être utilisé dans une logique de projet, avec une participation élargie des acteurs, incluant la démocratie participative et les parties prenantes. Le BSC doit être conçu et utilisé dans une démarche participative et transversale, favorisant les interactions entre différents groupes d’acteurs impliqués. Cette démarche doit inclure: - Processus collectif de clarification et d’appropriation des objectifs stratégiques. - Construction collective de la carte stratégique et choix des indicateurs. - Utilisation des indicateurs du BSC pour fournir un tableau de bord permettant le pilotage du projet par les acteurs. - Reporting des résultats aux élus pour rendre compte aux citoyens de l’avancement du projet. b) Ses principaux apports: - Caractère multidimensionnel et prise en compte de la performance non exclusivement financière, et pas seulement à court terme. - Capacité à produire un modèle de performance pour représenter et piloter la stratégie. - Aptitude à favoriser le redéploiement et l’alignement stratégique. - Potentialités de communication interne pour créer un modèle partageable de stratégie et de performance. c) Limites du BSC: - Modèle de causalité souvent orienté vers l’axe financier, malgré l’équilibre affiché par les auteurs. - Modèle normatif, voire technocratique, dans une utilisation top-down peu participative. - Modèle pouvant figer la stratégie, alors que celle-ci doit évoluer dans un contexte turbulent. - Modèle davantage adapté au pilotage des stratégies délibérées, alors que les stratégies sont souvent émergentes. d) Conditions de succès dans une collectivité locale: Les finalités d’une collectivité se situent dans une logique de service public et d’intérêt général, plutôt que de rentabilité. L’axe financier ne peut donc être prioritaire. Un axe "client" ou "citoyen" sera privilégié. Le BSC peut être utilisé dans une logique de projet, avec une participation élargie des acteurs, incluant la démocratie participative et les parties prenantes. Le BSC doit être conçu et utilisé dans une démarche participative et transversale, favorisant les interactions entre différents groupes d’acteurs impliqués. Cette démarche doit inclure: - Processus collectif de clarification et d’appropriation des objectifs stratégiques. - Construction collective de la carte stratégique et choix des indicateurs. - Utilisation des indicateurs du BSC pour fournir un tableau de bord permettant le pilotage du projet par les acteurs. - Reporting des résultats aux élus pour rendre compte aux citoyens de l’avancement du projet. b) Indicateurs de performance pour un Tableau de Bord Prospectif annuel pour piloter le projet de ville. Axe: CLIENT Objectifs/Indicateurs Maintenir un prélèvement fiscal compétitif -Taux d’imposition locaux comparés à ceux de communes comparables Réduire le chômage et la précarité -Taux de chômage sur la commune -Nombre d’habitants sous le seuil de pauvreté Développer infrastructures de santé, sport et loisir -Réalisation équipements sportifs, culturels et de loisir sur la commune -Nombre de lits sur la commune Renforcer sentiment de sécurité -Taux d’infraction sur la voie publique Réduire pollution et nuisances sonores -Indicateurs qualité de l’air et du bruit mesurés par organisme indépendant Satisfaction des usagers vis-à-vis des services municipaux -Résultats enquête annuelle d’opinion auprès des habitants -Indice de satisfaction des usagers Axe: FINANCIER Objectifs/Indicateurs Accroître l’assiette fiscale -Montant de l’assiette fiscale Diversifier les sources de revenu -Montant des ressources hors prélèvement fiscal Développer les partenariats public/privé -Nombre de contrats de délégation de services publics et d’accords de partenariats public/privé Réduire taux d’endettement -Taux d’endettement de la commune Axe: PROCESSUS INTERNES Objectifs/Indicateurs Développer les espaces verts -M2 d’espaces verts sur la commune et % de surface totale Investir dans les énergies renouvelables -Montant des programmes d’investissement en énergie renouvelables Développer des transports sûrs et écologiques -État d’avancement des programmes d’investissement en matière de transport écologique Diminuer les coûts et accroître la productivité -% de diminution des charges d’exploitation Améliorer le service aux usagers -Nombre de dossiers traités/agent communal -Délai moyen de traitement d’un dossier -Taux de résolution des problèmes Axe: APPRENTISSAGE & INNOVATION Objectifs/Indicateurs Créer un climat social favorable -Taux de satisfaction du personnel résultat d’une enquête annuelle -Taux d’absentéisme Favoriser l’initiative et l’implication du personnel -Nombre de suggestions -Taux de participation du personnel aux réunions d’amélioration Développer les compétences du personnel -% de la masse salariale investie en formation -Nombre de salariés formés durant l’année Développer les nouvelles technologies -Montant des investissements en NTIC -Nombre de salariés utilisant régulièrement les NTIC 3) Les résistances au changement: Ces résistances sont basées sur les perceptions des enjeux du changement par les différentes parties prenantes. Craintes des acteurs vis-à-vis du projet, objectives ou non, risquent de renforcer leurs réticences. Sources de résistance: -Craintes d’un contrôle centré sur la mesure des résultats chiffrés et le sentiment d’être évalué en permanence. -Habitude d’un contrôle par les règles, mise en œuvre de contrôle par résultats constitue un changement culturel. -Réticences liées au sentiment de ne pas disposer de moyens suffisants pour atteindre les objectifs fixés. -Mise en place du BSC peut remettre en question des situations acquises en termes de pouvoir et d’autorité. -Transversalité et participation du projet peuvent bouleverser les relations d’autorité traditionnelles. Techniques et compétences: -Analyser les différents enjeux pour les acteurs en présence. -Analyse sociopolitique pour comprendre les gains et pertes de pouvoir. Leviers à actionner: - Humains: gestion des compétences, formation du personnel, systèmes de récompense. - Organisationnels: créer un groupe de pilotage, groupes de projet selon les axes stratégiques du BSC. - Managériaux: management participatif pour impliquer les acteurs, pilotage par revues de performance et réunions d’amélioration autour des indicateurs du BSC. - Informationnels et technologiques: communication interne autour du projet, utilisation des NTIC, bases de données et outils de data mining.