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Voici le texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice, avec une meilleure mise en forme pour le tableau de "l'importance relative en pourcentage" :

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UE 2011 :
DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX
STRATÉGIQUES

1. En référence à l’analyse
   stratégique du BCG, construire
   la matrice des DAS de l’entreprise.
   Justifiez votre démarche.

Il est nécessaire de présenter le
calcul permettant l’évaluation
financière des trois paramètres
présentés en annexe 2. En effet, la
présentation de la matrice BCG doit
suivre la démarche suivante :
- partir du taux de croissance de
  chaque DAS (donnés en annexe 1) ;
- calculer la part de marché
  relative selon la méthode citée
  en annexe 2 ;
- noter l’importance relative de
  chaque DAS dans le chiffre
  d’affaires total de l’entreprise.

a) Taux de croissance de chaque DAS
   pour 2011
Les taux de croissance ont été donnés
en annexe 1. Aussi, nous savons que
le DAS A augmentera de 10 %, le DAS B
de 8 % et le DAS C de 15 %.

b) Part de marché relative
DAS Automobile
- Le leader est le concurrent 1.
- La société est en position de
  suiveur.
- Part de marché progresse de 15 %
  alors que le DAS a un taux moyen
  de croissance de 10 %.
- Part de marché relative de
  l’entreprise :
  CA de l’entreprise/CA du leader
Soit pour 2011 :
- CA du DAS Automobile 2011 :
  147 000 000 × 1,10 × 1,15 =
  185 955 000 €
- CA du leader :
  525 000 000 × 1,10 =
  577 500 000 €
- Part de marché relative :
  185 955 000 / 577 500 000 =
  0,322

DAS Domestique
- La part de marché progresse de
  5 % alors que le DAS a un taux de
  croissance de 8 %.
- La société est en position de
  suiveur, le leader est le
  concurrent 2.
Soit pour 2011 :
- CA du DAS Domestique :
  73 500 000 × 1,08 × 1,05 =
  83 349 000 €
- CA du leader :
  367 500 000 × 1,08 =
  396 900 000 €
- Part de marché relative :
  83 349 000 / 396 900 000 = 0.21

DAS Aéronautique
- La société est en position de
  leader, le concurrent le plus
  proche est l’entreprise 2.
- Part de marché progresse de
  10 % alors que le DAS a un taux
  de croissance moyen de 15 %.
Soit pour 2011 :
- CA du DAS Aéronautique :
  70 000 000 × 1,15 × 1,10 =
  88 550 000 €
- CA du « suiveur » :
  43 750 000 × 1,15 =
  50 312 500 €
- Part de marché relative :
  88 550 000 / 50 312 500 = 1.76

c) Importance relative
L’importance relative d’un DAS se
détermine en mettant en rapport le
chiffre d’affaires 2011 de chaque
DAS sur le chiffre d’affaires total
de l’entreprise.
Chiffre d’affaires global 2011 :
185 955 000 + 83 349 000 + 88 550 000
= 357 854 000 €

Importance relative en pourcentage :

AUTOMOBILE :
- Total : 185 955 000 €
- Part de marché relative : 0.32
- Poids DAS : 51.96 %

DOMESTIQUE :
- Total : 83 349 000 €
- Part de marché relative : 0.21
- Poids DAS : 23.29 %

AÉRONAUTIQUE :
- Total : 88 550 000 €
- Part de marché relative : 1.76
- Poids DAS : 24.74 %

Taux de croissance du marché :
- Automobile : 10 %
- Domestique : 8 %
- Aéronautique : 15 %

Taux EBE (Excédent Brut
d’Exploitation) :
- Automobile : 5 %
- Domestique : 8 %
- Aéronautique : 12 %
- Total : 7,43 %

Montant EBE :
- Automobile : 9 298 K€
- Domestique : 6 668 K€
- Aéronautique : 10 626 K€
- Total : 26 592 K€

d) Matrice BCG
Dans la représentation graphique
des DAS, chaque cercle (en diamètre)
représente le poids du DAS dans le
CA total.

DAS AERO :
- Milieu carré en haut à gauche
  (Gauche : 15%, bas, 1.76%)

DAS AUTO :
- Tout en haut au milieu de la case
  en bas à droite

DAS DOM :
- Milieu de la case en bas à droite
  légèrement excentré



Voici le texte reformulé pour qu'il soit adapté à l'affichage de ta calculatrice :

```
Analyser chacun des DAS de
l’entreprise. Conclure sur les
forces et les faiblesses de
l’entreprise.

La logique de cette analyse est de
croiser pour chaque domaine
d’activité stratégique la position
concurrentielle et le taux de
croissance du marché. Cette
segmentation conduit à analyser le
portefeuille de DAS en termes de
vedettes, vaches à lait, dilemmes
et poids morts.

La consolidation stratégique conduit
à équilibrer les différents métiers
de l’entreprise en fonction de leur
maturité.

Cette entreprise intervient sur trois
marchés dont les taux de croissance
sont bons voire élevés. Cela laisse
supposer des potentialités de
croissance. Cependant le portefeuille
des DAS est déséquilibré :

- DAS Automobile : représente la
  moitié du CA de l’entreprise avec
  une croissance de marché soutenue
  (10 %). Sur ce DAS, la position
  concurrentielle de l’entreprise
  est limitée : les intervenants
  sont nombreux (7) et l’entreprise
  est 4ème sur le marché avec le taux
  d’EBE le plus bas de l’entreprise.
  Il semble que l’on soit face à une
  « vache à lait » en perte de
  vitesse.

- DAS Domestique : s’apparente à un
  poids mort : faible position
  concurrentielle et croissance du
  marché moyenne. L’entreprise est
  l’avant dernière sur ce marché,
  très loin derrière le leader. La
  profitabilité de ce métier reste
  cependant bonne.

- DAS Aéronautique : de poids
  identique à celui du marché
  domestique (25 %) présente une
  position concurrentielle forte
  sur un marché dont la croissance
  est élevée (15 %) et dont la
  profitabilité est excellente
  (12 %). Ce seul secteur dégage
  45 % de l’EBE de l’entreprise.
  Ce DAS peut être qualifié de
  « vedette » ou « produit star ».
  Cependant, il est important de
  noter que le taux de croissance
  de la part de marché de
  l’entreprise (10 %) est inférieur
  à celui du marché dans son
  ensemble (15 %). Cela traduit un
  effritement (tout relatif) de la
  position de l’entreprise CAU sur
  ce secteur.

En conclusion
- Sur deux DAS sur trois l’entreprise
  a effectivement un problème de
  taille critique pour envisager
  sereinement son développement.
- Sur le marché aéronautique,
  l’entreprise voit sa position
  s’affaiblir. Dans une perspective
  de rénovation de ses outillages,
  ces éléments créent de réelles
  faiblesses.

3. Rappelez la définition et
   l’intérêt de la planification
   stratégique.

La planification est une procédure
de gestion économique fixant les
objectifs à atteindre à un horizon
donné et prévoyant les moyens
humains, matériels et financiers
nécessaires ce qui, au niveau
d’une entreprise, peut se traduire
généralement par la définition de
la manière dont celle-ci organise
ses activités sur une période donnée.

La planification stratégique peut se
définir comme un processus, constitué
d’étapes successives, aboutissant à
l’élaboration d’un plan dont
l’exécution, étalée dans le temps,
traduit la réalisation progressive
d’objectifs permettant de réaliser
le projet stratégique de l’entreprise
à des horizons de plus en plus courts.

L’intérêt de la planification
stratégique est qu’elle permet de
boucler, par une succession d’étapes,
un processus d’actions destinées à
développer un ou plusieurs axes
stratégiques de l’entreprise.

La planification passe alors par
4 étapes :
- La prise de décision stratégique
  définissant les objectifs futurs
  à atteindre.
- La définition des modalités
  d’action et leur programmation
  dans le temps afin de réaliser ces
  objectifs.
- L’évaluation et la budgétisation
  des moyens nécessaires à la
  réalisation des actions
  programmées.
- L’analyse future des résultats des
  actions menées par rapport aux
  objectifs fixés initialement.

4. Que pensez-vous du plan
   stratégique retenu compte tenu
   de l’analyse réalisée ?

1 – Le plan stratégique proposé n’est
    pas construit dans la perspective
    de l’analyse du BCG :
- Les domaines d’activité stratégique
  ne sont pas évoqués.
- Les objectifs stratégiques
  n’intègrent pas les spécificités
  des différents marchés (auto, aéro
  ou domestique).
- Ces orientations ne sont pas
  positionnées dans l’espace : par
  exemple le développement du marché
  automobile ne doit pas être le
  même en Europe et dans les pays
  émergents.

2 – Le plan proposé est orienté sur
    l’obtention des moyens (trouver
    un moyen de financement adapté)
    et non sur des positions
    commerciales de parts de marché
    (but à atteindre avec un horizon
    fixé).

3 – Il évoque dans les axes
    d’intervention tous les moyens de
    financement envisagés :
- Valorisation d’une alliance locale
  (1.2), étude de marché pour
  délocalisation possible (1.3), sans
  faire de choix entre les
  propositions alternatives : sur ce
  plan ceci est plutôt une feuille
  de route qu’un choix stratégique
  mûri.

4 – Les orientations stratégiques ne
    présentent pas de réelle
    cohérence compte tenu de la
    réalité économique et financière
    dans laquelle se situe
    l’entreprise. À ce titre, il semble
    manifeste que la relation entre
    les orientations stratégiques et
    les choix budgétaires ne soit pas
    faite. Aussi, ce plan risque
    d’entraîner un cloisonnement
    entre, d’une part, le contrôle de
    gestion et, d’autre part, la
    planification stratégique
    respectivement préoccupés par
    des visions à court et long terme.
Ceci risque d’entraîner des
dysfonctionnements majeurs qui
seraient :
- Une distorsion entre les objectifs
  à long terme et le choix des actions
  au niveau opérationnel (absence de
  relation dans le plan).
- Une distance trop importante entre
  les orientations et les objectifs
  à atteindre du point de vue de la
  structure de l’entreprise (qui fait
  quoi?).
- Une évaluation tournée sur des
  aspects peu quantifiables en l’état
  (absence totale d’indicateurs
  d’atteinte des objectifs potentiels
  dans le plan).

5 – Enfin, les deux enjeux signifiés
    dans le plan ne semblent pas
    directement liés à la stratégie de
    développement technologique et
    financier de l’entreprise. En
    effet, si le premier enjeu
    s’inscrit parfaitement dans la
    politique des dirigeants, le
    second semble davantage être une
    conséquence du premier, non un
    enjeu en soi.
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