Total cost = fixed cost + variable cost (qui croît avec le volume). Break-even (point mort) = c’est le volume pour lequel revenu = coûts totaux. Safety margin (marge de sécurité) = volume prévu – break-even Marge unitaire = prix - cout complet Break even = cout fixes / marge unitaire Marge unitaire (contribution margin) = prix de vente par copie – cout variable par copie Seuil de rentabilité (break even volume) = couts fixes totaux / marge unitaire Mark-up = cout indirects du material / couts directs materials Cout matière complet=direct material cost+(mark-up×direct material cost) Cout processing i complet=direct cost+(mark-up×direct cost) Cout processing ii complet=direct cost+(mark-up×direct cost) Full production cost=total matière+total processing i+total processing ii Marge = prix de vente – full product cost FULL COSTING Costs by nature : on les range en fonction du type de costs don’t il s’agit - Costs directs - Costs indirects Cost objects : On enmène les costs direct dans cost objects pour appliquer leur cout à notre produit Cost center : On enmène les costs indirects dans cost objectfs pour décider de la pondération à notre produit (combien d’heures de travail, % de la machine alloué à ce produit...) CONTRIBUTION METHOD Les deux types de coûts : Separable costs = variables Common costs = fixes CONTRIBUTION = REVENU ADDITIONNEL − SEPARABLE COSTS (couts variables) Cette contribution sert à aider à couvrir les common costs (couts fixes) LA CONTRIBUTION PEUT ÊTRE NÉGATIVE SI LE PRIX DE VENTE EST INFÉRIEUR AUX COÛTS VARIABLES. Contribution-based analysis focuses on incremental (‘separable’) revenues and incremental (‘separable’) costs associated with a specific decision. It ignores ‘common’ (oftentimes: fixed) costs that do not change as a result of the decision. The central idea is that as long as the additional contribution is positive and common/fixed costs are already covered, an action can improve overall profitability – even if the full cost of the product/service is not covered. LA MÉTHODE ABC Costs by nature : on les range en fonction du type de costs don’t il s’agit - Costs directs - Costs indirects Cost objects : On enmène les costs direct dans cost objects pour appliquer leur cout à notre produit Cost center : On enmène les costs indirects dans cost center puis dans activities cost drivers, cad les facteurs du cout Cost drivers : activité qui coutent chers dans la production a) Build-up process (bottom-up) : top mgt ; ba mgt ; bu mgt assumptions, instructions, planning, suggestions, consolidations, complete budget b) Break-down process (top-down) : planning, suggestions, check, changes, consolidations, complete budget Zero-Based Budgeting = on part de zéro chaque année. Chaque dépense doit être justifiée complètement, même si elle existait déjà. Rolling Forecasts = Prévisions mises à jour en continu (par ex : tous les trimestres). Beyond Budgeting = « Le budget peut être inutile, voire nuisible. » Tu as deux moments pour évaluer une entreprise : AVANT (quand tu lances un projet) : - Cash flow prévu (combien ça va rapporter chaque année) - NPV (Valeur actuelle nette) : tu additionnes tous les gains futurs mais actualisés avec un taux (le WACC). - Si NPV > 0 → tu fais le projet car il crée de la valeur. APRÈS (quand le business tourne déjà) : - Le profit (est-ce que tu gagnes de l’argent ?) - Le ROCE (Return on Capital Employed) : c’est comme demander : Est-ce que ce que j’ai investi dans ce magasin rapporte assez ? - Si ROCE > WACC → rentable Comment créer de la valeur : Les leviers VALEUR CRÉE=(ROCE−WACC)×CAPITAL EMPLOYED 3 grands leviers : - Opérations ("Do things right") : Améliorer la marge, mieux utiliser les ressources. - Stratégie ("Do the right things") : Acheter/vendre des activités pour avoir des activités plus rentables. - Financement ("Choose right financing") : Optimiser la structure financière : dette vs fonds propres. L’objectif : que la rentabilité (ROCE) soit au-dessus du coût du capital (WACC). 1. Accepting an additional order at a price below full cost 2. Discontinuing production and sales of a product 3. Choosing among multiple orders/ contracts • Effects: Design measures that have desirable effects, for both the organization as a whole and parts of it. • Representation: Design measures that capture key measures of success for the business activities ('tailor made') • Comparability: Design measures that can be compared across entities within the group (and/or with external benchmarks) • Measurement system: Design measures that can be measured reliably. User criteria: - Acceptance: Performance measures should be designed in ways that managers find acceptable. Acceptance might relate to other criteria, for example, managers might not accept customer satisfaction measures if they feel the measurement (e.g. customer surveys) are not reliable. - Simplicity & understanding:Managers need to understand the measures they are confronted with. In general, if performance measures are overly complex and difficult to comprehend, managers might not understand how their actions (and/or other factors) affect the measure. - Adapted to user conditions: Measures should be adapted to the users’ conditions. For example, if managers are responsible for financial measures such as WACC or EVA, make sure that managers possess the necessary financial training.